雷军的七字诀失灵了:是互联网思维不行了?

2014年,当互联网思维最热的时候,雷军的七个字公式:专注、完美、口碑和速度吸引了无数的解释。当时,人们把它作为成功的最高方法来研究。随着手机行业的巅峰和小米手机销售的疲软,越来越多的人对此表示怀疑。就我个人而言,我认为这七个字的提示的成败实际上反映了整个行业的基本特征,可以深入讨论。

雷军在这个时候是绝对正确的。

当谈到方法论时,我们必须首先把它放回到特定的时空背景中。

智能手机是一种可以被视为计算机和通信技术的巨大融合的产品。追溯到2011年,这两项技术不仅分别发展了几十年,而且融合方案已经初步成熟:硬件有高通的方案,操作系统有谷歌的安卓系统,很像电脑上已经存在的视窗和英特尔。换句话说,手机作为一个新类别的核心技术难题已经基本解决。剩下的就是组装产品并尽快销售。事实上,刘传志和他的团队在30多年前就做过一次。小米想做的是,在互联网变得广泛流行的前提下,再做一次联想做的事情。

在这个时候,技术进步还没有完全转化为用户体验。此时,专注于在特定产品上创建用户体验可以真正获得公众的称赞,快速迭代也有助于形成更好的技术体验。从视觉上讲,它们都是1.7千兆赫的芯片,所以如果你用心去做,效果会更好。这种产品差异化,加上口碑营销,可以大大降低销售成本。手机市场的迅猛发展将最终导致小米的快速成功。不管小米想了多少方法,这种模式的核心是过去积累的技术红利,这就是技术进步和产品经验之间的差距。

如果这个解释是正确的,可以认为专注、完美、口碑和速度是一种产品方法和销售方法,但它们不是技术方法。他们在很大程度上依赖于这样的条件,即技术形成的经验红利尚未耗尽,市场即将启动。这不难理解。那时,人们甚至第一次听说智能手机。当然,你所做的是合理的。你做得越快,你的花招越多,价格越便宜越好。这一前提条件在许多互联网产品中也得到了满足,包括移动互联网时代的工具、O2O等。这些产品的核心特征是所需的技术要素成熟,产品特征和获取用户的速度对企业来说是最关键的。

所以说雷军在这个时候是非常正确的,因为当时有大量的产品符合七字公式背后的方法论。

这种方法在哪里不起作用甚至有害?

Hard Technology需要另一种节奏

现在亚马逊回声吸引了很多关注。几乎每个知名企业都想尝试推出自己的回声。七个字符的公式适用于这个新类别吗?答案非常不适用。它不仅不适用,而且还可能使生产团队陷入困境。

Echo的受欢迎程度让许多人忽略了一个基本事实:

亚马逊在2010年推出了该产品,但直到2015年6月才正式上市,这意味着该产品已经在内部开发了至少四年。正是这种积累使得产品几乎无法跨越语音交互的某个临界点,让人们觉得它是可用的。如果人与人之间的互动被定义为100点,那么我个人的主观判断是Echo可以达到80点的速度和准确度,这是有用的,但不够聪明。

对于国内公司来说,推出这种产品显然有两种方式。一是抛光他们的80点产品。如果亚马逊走这条路,需要四年时间。我们假设我们可以加快速度,2-3年仍然是必要的。一个仍然是专注、极端、口耳相传、思维敏捷。然而,此时,技术成熟度的显著差异将带来完全不同的后果:

说到手机,技术红利已经形成。测试是如何将技术奖励转化为体验,这可能很快。然而,回声没有技术奖励。既没有高通的解决方案(类比是声学智能技术制造的麦克风阵列解决方案和远场语音识别),也没有安卓(类比是突如其来的认知制造的三角兽和NLU)。虽然这为初创公司提供了足够的机会,但也意味着没有人能拥有像亚马逊这样完全的技术,这将延长将使能技术升级转化为用户体验的时间。也就是说,即使索尼科技(Sonchi Technology)等公司在一个点上超越亚马逊,它仍然需要几家公司的密切合作和打磨,才能在产品体验上赶上Echo。不可能一夜之间实现这一目标。这是武陵制造这种产品的公司面临的最大挑战。

如果产品公司此时遵循七个字符的规则会发生什么?生产产品并非不可能,但它肯定会降低分数下限。我们必须承认,在中国没有类似的产品,但没有一种产品达到回声80度。如果中国目前制造的最佳产品仍徘徊在75点以下,那么可以肯定,任何试图用快速组装的理念制造像Echo这样的产品的人注定会失败。不幸的是,快速找到供应商并快速组装他们的想法几乎贯穿了所有现有的产品类别。

总而言之,我们可以这样说:任何需要硬技术改进来改善用户体验的新类别都不适合专注、完美、口碑和速度。例如:回声、增强现实、无人驾驶等。这只会导致经验上的一点点差异,这对这些产品来说实际上是致命的。

技术红利和用户体验的两极

我们可以更抽象地看待以上两种情况。首先,我们可以将产品的技术周期分为两类:一类是技术奖金的存在,应用和经验不足;一是没有必要积累技术红利。

前一时期需要的是模型和产品的创新,后一时期需要的是技术的改进和创新。这就像当计算机的计算能力注定要提高时,就需要像Word和Photoshop这样的大型应用程序。当移动互联网出现时,它需要各种应用程序来填补使用中的空白。绝大多数国内企业实际上都是这种性质的。这类企业的尴尬之处在于,如果你不能创造自己的技术红利,你只能等待别人的新技术红利出现,并试图获取它。一旦技术红利耗尽,公司将很快进入瓶颈期。电视、电脑和手机都是如此。此时,规模效应将优于其他人,其他人的销售成本将更低。这些都是非常传统的商业操作方法。小米今天的困境实际上与此密切相关。正是因为核心奖金不见了,需要一个新的故事,小米才会开始自己的模式类比(好市多、无印良品、百货公司等)。)。然而,正如雷军所说,这对小米来说不是问题,而是一种高增长的调整。对你来说,要求一家公司不仅要卖得好,还要积累技术红利是非常困难的。Oppo等的崛起只能表明市场正在回归规模效应、渠道、品牌等传统竞争模式。

从任郑飞的各种演讲来看,华为对这个问题有着深刻的见解,例如:

“华为目前的水平仍处于工程数学和物理算法等工程科学的创新水平,还没有真正进入基础理论研究。随着香农理论(shannon theory)和摩尔定律(Moore theory)极限的逐渐逼近,但大流量、低延时的理论尚未创立,华为已经感觉到自己的未来是无限的,找不到方向。华为已经在走向混乱。重大创新是无人区的生存原则。没有理论突破、技术突破和大量的技术积累,就不可能产生爆炸性的创新。”

这进一步意味着我们现在正处于一个商业模式发生巨大变化的时代,从一个拥有技术红利的模式到一个创造技术红利的模式。七字战术暂时不适合,虽然我相信在标准平台形成后,

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